En un modelo capitalista como el actual, el sueño de muchos empresarios es aumentar la productividad de los trabajadores para que sus organizaciones generen más beneficios. Y, aunque no existe una respuesta definitiva a cómo aumentar los beneficios de la empresa, las maneras de hacerlo o las herramientas que existen para ello, uno de los métodos en el que el sistema empresarial se ha basado en las últimas décadas, ha sido (y, por desgracia, mayoritariamente es) el control sobre los trabajadores (Jódar y Alós, 2008).

Sin embargo, existen evidencias de que el camino para mejorar la productividad es, de hecho, el contrario: potenciar la autonomía del personal.

Control y productividad en las empresas

Muchos autores (p.e. Peña, 2004) coinciden en que como humanos siempre buscamos eliminar inseguridades, mantener en buen estado nuestra autoimagen o sencillamente sentirnos menos dependientes de factores ajenos a nosotros, lo que suele converger en una tendencia a controlar el entorno y nosotros mismos. Esto en psicología se denomina como la ya conocida “necesidad de control”. Desde luego la sensación de control o, en este contexto laboral, de estar siendo controlado, afecta mucho a cómo un trabajador percibe una organización.

Hoy en día podemos hablar de un grado o escala sobre el nivel de control en las empresas. En un extremo se situarían aquellas empresas muy controladoras, en las que el trabajador normalmente siente que va obligado a no salirse de las normas y únicamente está ahí por necesidad (principalmente económica) y se limita a seguir órdenes de “arriba”, quiera o no. 

Por el contrario, en el otro extremo encontramos aquellas empresas que dejan y reparten el control en los trabajadores, aumentando su autonomía (p.e. empresas como Zappos, Google y Twitter). 

Llegados a este punto, se pueden establecer ciertas premisas básicas relacionando el nivel de control y la productividad. Desde los claros ejemplos cotidianos que reflejan la realidad de nuestro día a día, donde vemos que si hacemos algo que surge de nosotros mismos lo hacemos de una manera mucho más eficiente que si nos la ordenan, hasta estudios empíricos que ya en su día demostraron que el liderazgo transformacional (Mendoza et al., 2007), de cara a otros estilos de liderazgo más autoritarios, se asocia a un mayor sentimiento de control por parte de la persona (locus de control interno), así como a una mejora significativa del rendimiento en el trabajo (Howell y Avolio, 1993).

La manera de percibir las distintas organizaciones es clave en el proceso productivo, puesto que la motivación intrínseca (el motor primordial para la productividad) se suele ver mermada en el primer caso expuesto anteriormente en el grado-escala, es decir cuanto más control haya. 

Desgraciadamente el mundo se ha construido bajo ese constructo y un gran porcentaje de empresas poseen aún un modelo jerárquico piramidal donde el que manda es el que más arriba está, tiene más control y el poder de tomar decisiones. En este tipo de empresas, se ve claramente que los trabajadores “trabajan para” y no se sienten comprometidos con los valores de la empresa.

La importancia de la motivación

Con la evolución del mercado y de los sistemas de recursos humanos, se ha ido viendo la necesidad de dar más valor al usuario y dotarle de más poder y motivación, tanto por derecho como por comodidad en el lugar de trabajo (además de eliminar ciertos riesgos psicosociales en el trabajo que podrían suponer un problema para la empresa). 

Pero lo que también se está viendo es que a mayor autonomía o control tenga el usuario, más productivo es y aumenta su sentimiento de pertenencia, tal y como muchos autores teorizaron. Cabe destacar a Deci y Ryan, que en 1985 ya explicaban con su teoría de la auto-determinación (TAD) que existen tres necesidades psicológicas que deben ser satisfechas para que los individuos se desarrollen tanto personal como profesionalmente: autonomía, sentirse competentes y relacionarse.

Para darle la importancia que merece a la motivación del trabajador ligada a su productividad, traemos la última encuesta State of the Global Workplace (O’Boyle and Harter, 2013) de la prestigiosa firma Gallup, exponiendo que un 63% de los empleados a nivel mundial, una mayoría, están desmotivados, y esto significa que dedicarán menos esfuerzos a lograr los objetivos de las organizaciones. Es más, otro 24% del total están activamente desmotivados, ello indicando que además de desmotivados e improductivos son propensos a contagiar la negatividad a sus compañeros de trabajo.

Potenciar la innovación: el caso GAMeeP

Ahora bien, existen ya numerosos casos de éxito donde se plantea que la empresa dota de herramientas de autogestión al trabajador o lo refuerza y motiva de manera adicional no sólo con recursos económicos, siguiendo las múltiples teorías relacionadas con el aumento de la productividad y la satisfacción laboral.

Aquí es donde entra un proyecto de investigación aplicada en el área de calidad de vida laboral, cofinanciado por el Centro para el Desarrollo Tecnológico industrial, CDTI (2015-2017) en el marco de los proyectos de investigación y desarrollo y por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) vinculado al programa de crecimiento inteligente FEDER 2014-20. El proyecto se llama GAMeeP (Gamified Employee Engagement) y ha sido desarrollado por Compartia, una pequeña empresa española. 

GAMeeP, siguiendo la línea argumental, plantea un sistema gamificado de gestión de equipos cuyo objetivo es mejorar la calidad de la vida laboral y aumentar la productividad general de los equipos y las organizaciones además de simplificar la gestión de los recursos humanos, al tiempo que aumenta la sensación de bienestar y el compromiso de los empleados. 

El poder de la gamificación

En el contexto de los juegos, un estudio de Ryan, Rigby y Przybylski (2006) concluye que los individuos estamos atraídos al juego a través de computadoras (videojuegos, pero extensible a gamificación) en parte porque experimentamos autonomía, competencia e interrelación mientras jugamos (precisamente las tres necesidades psicológicas mencionadas anteriormente para que una persona se pueda desarrollar óptimamente).

En la plataforma virtual ya desarrollada se ha diseñado un sistema de tareas e incentivos, dotando al trabajador del poder y autonomía para poder elegir y realizar las tareas que se desean libremente siempre dentro de un margen de tiempo. No contentos sólo con el desarrollo de la plataforma, se realizó una investigación (modelo pre-post test) para demostrar realmente cómo el innovador sistema gamificado mejoraba los comportamientos de los trabajadores. Los indicadores que se midieron fueron, por una parte: Autonomía, Competencia e Interrelación (Versión en español de Escala de satisfacción de necesidades psicológicas básicas en el trabajo; Vargas Téllez and Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) y por otra, indicadores de rendimiento (Implicación/Compromiso, Colaboración, Eficiencia, Productividad).

Las conclusiones fueron muy claras: gracias al sistema GAMeeP, los usuarios están más comprometidos, colaboran más y son más productivos, además de aumentar los niveles de competencia en ciertos contextos.

Conclusión

Con los datos sobre la mesa y las investigaciones previas, podemos concluir que el mundo evoluciona y con él las empresas y los estilos de liderazgo. Es más, con el cambio en los métodos de gestión de las organizaciones vienen de la mano cambios en el comportamiento de las personas. Tener más control sobre las tareas, estar más motivado o tener más flexibilidad horaria son sólo algunos de los cambios que potencian el sentimiento de satisfacción laboral que vemos hoy día. 

Con el cambio visto y previsto en los estilos de liderazgo y los modelos de gestión empresarial de los recursos humanos, se vislumbran las actuales y futuras necesidades de mercado (sobre todo en ciertos sectores como el entretenimiento, tecnologías, contenidos, etc.). 

En la actualidad, momento en el que la era de la información deja paso a la era de las personas y el talento, se identifican, por parte de los trabajadores, habilidades (de carácter creativo) y, por parte de las empresas, nuevos modelos como GAMeeP para potenciar la humanidad y ciertos valores empresariales que conducen a una mayor satisfacción laboral y productividad.

Referencias bibliográficas:

  • Deci, E.L. and Ryan, R.M., (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Boston, MA: Springer US.
  • Deci, E.L. and Ryan, R.M. (2000). The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11 (4), 227–268.
  • Howell, J. M. and Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.
  • Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. and Parker, R. H. C. (2007). Dos décadas de investigación y desarrollo en Liderazgo Transformacional. Revista del Centro de Investigación, 7 (27), 25-41.
  • Jódar, P. and Alós, R. (2008). Estrategias empresariales, empleo y relaciones laborales. Gaceta sindical: reflexión y debate, 11, 221-241.
  • Ryan, R. M., Rigby, C. S. and Przybylski, A. (2006). The Motivational Pull of Video Games: A Self-Determination Theory Approach. Motivation and Emotion, 30 (4), 344–360.
  • O’Boyle, E. and Harter, J. (2013). State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide. Washington, DC.
  • Peña, M. D. (2004). Necesidad de control: análisis conceptual y propuesta experimental. Revista Profesional Española de Terapia Cognitivo-Conductual, 2, 70- 91.
  • Vargas Téllez, J. A. and Soto Patiño, J. C. (2013). Validación preliminar de la Escala de Satisfacción de Necesidades Básicas en el Trabajo (Basic Need Satisfaction at Work) para su versión en español. In: XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. Guadalajara, México.